組織としての理念的なモノが必要
判断基準
たとえば、「 在庫管理 を 徹底的 に 最適化 する こと で 在庫 切れ を なくし、 納期 遵守 率 の 比率 を １００％ に 限り なく 近づけ、 これ によって 顧客 満足 を 最大 化 し、 売上 を 向上 さ せ て いく」
自社 の 強み が 何 で ある か、 業界 の 競争原理 が どこ に 置か れ て
いる かを 正しく 判断 し、 それ と 在庫 の 適正 化 との 関係 を 正しく 認識 し て 理念 を 考える 必要 が ある
判断基準に基づき、KPIを設定していく
例えば、 在庫 切れ 率 何 パーセント 以内 で ある とか、 在庫 切れ 商品 点数 で ある とか、 在庫 切れ や 在庫 不足 による 失 注 率 などが 考え られる。
ここにデッドストック（不良在庫・売れ残り品）の基準を入れると、
なぜなら、 在庫 切れ を なくす こと や、 在庫 不足 による 失 注 率 を 減らす こと と、 デッド ストック を 減らす こと は 二律背反 する 可能性 がでて くる からで ある。
基準とデッド ストック との 関連 性 を 明確 に し て おか なけれ ば、 現場 は どこ まで 持つ こと を 安全 と し、 どこ まで 持つ こと は リスク と する か という 判断 が でき ない からで ある。
煩雑 な プロセス は 社内 の 労力 だけでは なく、 社外 の 労力 を 増す こと になり、 ひいては 社会的 な コスト が あがる こと を 意味 する。
具体的 な 在庫管理 の ロジック を どの よう に 考えれ ば 良い かと いう と、 それ は 誰 でも 分かる シンプル な 考え方 が 一番 で ある
基本 的 な 仕組み を 構築 する にあたり、 外れ 値（ はずれ ち： outlier ）に 引っ張ら れる な、
この表にあるようなデータが取れないならば、これを取れる仕組み作り・取得方法の検討が先決
安定在庫の月数などは経営層が明確にしておく必要がある。
納期管理は非常に重要
仕入れ先との納期の認識など統一した見解を持つ必要がある
納期の管理を仕入れ先に丸投げするのではなく、自社で対策を行うことが必要